Qual \u00e9 o melhor modelo de gest\u00e3o para uma empresa? A pergunta \u00e9 feita h\u00e1 muitas d\u00e9cadas por executivos. Tentativas de resposta levaram muitos ao status de guru – alguns ficaram milion\u00e1rios. Mas quem atua na linha de frente sabe que n\u00e3o existem f\u00f3rmulas m\u00e1gicas que se aplicam a todos os casos sem uma an\u00e1lise pr\u00e9via. \u00c9 necess\u00e1rio entender a realidade atual da sua organiza\u00e7\u00e3o para pensar em alternativas para o seu modelo de gest\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n
Nesse texto, vou compartilhar a minha jornada em levar a Wine de volta ao topo do ranking de inova\u00e7\u00e3o das empresas do setor que atuamos. Gosto de dizer que fizemos isso como se estiv\u00e9ssemos construindo um veleiro em alto mar e, hoje, posso afirmar que isso ocorreu pouco antes de uma tempestade. O sucesso que atingimos est\u00e1 permitindo a empresa crescer e superar os desafios impostos pela crise da Covid-19.
Minha pretens\u00e3o aqui n\u00e3o \u00e9 apresentar um modelo \u00fanico e que se aplique a todas as companhias, mas inspirar outros executivos que precisam mudar o rumo das empresas que lideram.<\/p>\n\n\n\n
Entrei na Wine em fevereiro de 2019 para suceder ao Rog\u00e9rio Salume, fundador da empresa, que passou a presidente do conselho. V\u00e1rios desafios me esperavam a partir desse momento.<\/p>\n\n\n\n
O primeiro era bem \u00f3bvio: preencher o espa\u00e7o deixado pela sa\u00edda do Rog\u00e9rio. Uma empresa comandada pelo seu fundador naturalmente \u00e9 muito dependente dessa figura, que d\u00e1 o tom de gest\u00e3o, cultura e capitaneia as decis\u00f5es. Como a equipe reagiria sem ter ao seu lado quem era a refer\u00eancia at\u00e9 aquele momento?
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O outro desafio era o de posicionamento de mercado: a empresa tinha como meta aumentar a base de s\u00f3cios dos clubes de assinatura. Mas, nos \u00faltimos anos, o foco foi direcionado em crescer a partir da venda de garrafas avulsas – uma situa\u00e7\u00e3o longe da ideal devido \u00e0s margens estreitas e o surgimento de novos concorrentes.
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Um dos principais sintomas poderia ser visto nas reuni\u00f5es de diretoria. Essas reuni\u00f5es ocorriam todas as segundas-feiras. Eram encontros que tomavam o dia todo e, o pior de tudo, n\u00e3o eram nada produtivos. As discuss\u00f5es eram desgastantes, enfadonhas e sa\u00edamos com pouco resolvido de fato.<\/p>\n\n\n\n
A pouca efetividade das reuni\u00f5es de diretoria contaminava o dia a dia da empresa, criando um clima de marasmo incompat\u00edvel com os desafios, que era percebido pelos demais colaboradores. Uma forma de atuar excessivamente hierarquizada para uma empresa que deveria ser muito mais \u00e1gil num mercado t\u00e3o competitivo.<\/p>\n\n\n\n
A reuni\u00e3o de diretoria era o principal f\u00f3rum de discuss\u00e3o e tomada de decis\u00f5es, e estava centralizada em poucas pessoas, que nem sempre entendiam de fato quais eram os gargalos que impediam o bom funcionamento das engrenagens. Isso tornava o processo “hip\u00f3tese-diagn\u00f3stico-a\u00e7\u00e3o” muito lento, que era agravado por uma comunica\u00e7\u00e3o ineficiente entre a diretoria, suas equipes e, sobretudo, entre equipes de diretorias diferentes.<\/p>\n\n\n\n
A sa\u00edda era simples (mas n\u00e3o \u00f3bvia): trazer para a discuss\u00e3o quem realmente estava \u00e0 frente dos problemas – os gerentes de neg\u00f3cio. Mas n\u00e3o bastava coloc\u00e1-los na mesa para responder ao que lhes era perguntado. Eles precisavam ter poder de decis\u00e3o. E passaram a ter.<\/p>\n\n\n\n
Para suceder o fundador da empresa, n\u00e3o entrava um CEO carism\u00e1tico e centralizador. Entrava um modelo de gest\u00e3o descentralizado, em que todos deveriam atuar como tomadores de decis\u00f5es e respons\u00e1veis pela implementa\u00e7\u00e3o delas.<\/p>\n\n\n\n
Juntos, determinamos para esse grupo sete grandes metas, que estavam alinhadas aos desafios do or\u00e7amento. E, para isso, criamos objetivos trimestrais de curto prazo, que no jarg\u00e3o s\u00e3o chamados de OKRs (do ingl\u00eas objectives and key results). <\/p>\n\n\n\n
Discuss\u00f5es e trocas de ideias acaloradas marcaram as novas reuni\u00f5es. \u00c9 o que chamo de conflito positivo. Para resolver um problema, vale falar alto, mostrar discord\u00e2ncia, esp\u00edrito cr\u00edtico e ir para o debate – sem espa\u00e7o para ningu\u00e9m se sentir pessoalmente ofendido apenas porque seu trabalho est\u00e1 sendo questionado. Mas, fechada a quest\u00e3o, todos devem estar juntos no cumprimento do que foi acertado.<\/p>\n\n\n\n
Importante notar que para operarmos com conflito positivo, a cria\u00e7\u00e3o da confian\u00e7a no grupo foi fundamental. Para tanto, trabalhamos em ciclos assistidos em que cada um de n\u00f3s, a come\u00e7ar por mim, nos mostramos vulner\u00e1veis ao grupo. Meu ponto de partida \u00e9 que o ideal \u00e9 sermos indiv\u00edduos un\u00edssonos, ou seja, o mesmo que vai ao trabalho, habita o lar. Assim, coube a cada um expor parte da sua intimidade para que em grupo pud\u00e9ssemos atingir este est\u00e1gio.<\/p>\n\n\n\n
Estabelecer la\u00e7os de confian\u00e7a foi fundamental para o nosso sucesso. Quando todos t\u00eam confian\u00e7a um no outro, que ningu\u00e9m ser\u00e1 cobrado de forma iniusta – e o sucesso ser\u00e1 apreciado e reconhecido – fica mais f\u00e1cil engajar a equipe. E aqui entra um outro pilar: aprecia\u00e7\u00e3o. Nos seus prim\u00f3rdios, o mundo corporativo criou uma rela\u00e7\u00e3o simples: o executivo entrega resultados e, em troca, recebe dinheiro vindo de sal\u00e1rios e b\u00f4nus. Deu certo por muito tempo. Mas, no s\u00e9culo 21, precisamos oferecer mais do que dinheiro. Precisamos oferecer desafios e apreciar n\u00e3o apenas os resultados, mas os esfor\u00e7os despendidos. <\/p>\n\n\n\n
Se o que importa \u00e9 desafio, por que n\u00e3o tirar os executivos de sua zona de conforto e test\u00e1-los em novas posi\u00e7\u00f5es? Seguindo essa premissa, escolhemos o principal executivo de tecnologia para cuidar do e-commerce, a gerente do departamento jur\u00eddico para cuidar do lan\u00e7amento das lojas f\u00edsicas, a respons\u00e1vel pelo servi\u00e7o de atendimento para liderar a \u00e1rea de pessoas. Deu muito certo.<\/p>\n\n\n\n
Avan\u00e7ar com esse modelo no come\u00e7o n\u00e3o foi f\u00e1cil. Alguns executivos sentiram que o novo ambiente n\u00e3o era para eles. Buscamos os substitutos internamente. O perfil desejado (e encontrado): ser um “resolvedor” de problemas. Tudo na vida \u00e9 contexto, problema e resolu\u00e7\u00e3o. Essa \u00e9 a rotina \u00e0 frente de uma organiza\u00e7\u00e3o. E precisamos de gente competente e com esse esp\u00edrito resolutivo para estarmos aptos a tirar os obst\u00e1culos da nossa frente, de forma direta e simples.<\/p>\n\n\n\n
O processo de implanta\u00e7\u00e3o da nova cultura levou pouco mais de um ano. A partir do momento em que colocamos os gerentes nas reuni\u00f5es, come\u00e7amos a formar um grupo de alta performance, em um f\u00f3rum que todos se tratam como pares, independente dos cargos. E um c\u00edrculo virtuoso se formou.<\/p>\n\n\n\n
Ent\u00e3o, a resposta mais honesta \u00e0 pergunta feita na primeira frase desse texto, qual \u00e9 o melhor modelo de gest\u00e3o, s\u00f3 pode ser: depende. Depende da situa\u00e7\u00e3o, do problema e dos objetivos.<\/p>\n\n\n\n
No nosso caso, descentralizar a gest\u00e3o foi um processo que se imp\u00f4s naturalmente a partir dos nossos desafios. Acredito que o fato de ser jovem e estar comandando uma empresa pela primeira vez ajudou a testar modelos diferentes do usual.<\/p>\n\n\n\n
Minha reflex\u00e3o final para todos, l\u00edderes, empreendedores e at\u00e9 mesmo profissionais que est\u00e3o come\u00e7ando na carreira \u00e9: encontre o seu desafio e s\u00f3 depois pense numa forma de resolv\u00ea-lo.
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Nota importante sobre como ler este artigo: meu relato parte de observa\u00e7\u00f5es emp\u00edricas que fiz ao longo do tempo, desde meu primeiro est\u00e1gio de trabalho, e a oportunidade impar de realizar experimentos, com base numa rela\u00e7\u00e3o s\u00f3lida de confian\u00e7a com os investidores da empresa.<\/p>\n\n\n\n
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Texto escrito por Marcelo D’Arienzo e reproduzido do site Harvard Business Review.<\/p>\n","protected":false},"author":27,"featured_media":25573,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[1],"tags":[],"class_list":["post-25572","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-sem-categoria"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.wine.com.br\/winepedia\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/25572","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.wine.com.br\/winepedia\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.wine.com.br\/winepedia\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.wine.com.br\/winepedia\/wp-json\/wp\/v2\/users\/27"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.wine.com.br\/winepedia\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=25572"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/www.wine.com.br\/winepedia\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/25572\/revisions"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.wine.com.br\/winepedia\/wp-json\/wp\/v2\/media\/25573"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.wine.com.br\/winepedia\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=25572"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.wine.com.br\/winepedia\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=25572"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.wine.com.br\/winepedia\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=25572"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}